La dirección
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LA DIRECCIÓN - UN MANTO CARMESÍ
CALIFICA LA CLASETenemos el plano, el terreno y los cimientos. Necesitamos ahora los pilares que dirijan el edificio hacia el cielo, lo mantengan recto y firme en su verticalidad. Tenemos el proyecto, el grupo humano en que se encarna (equipo), y la forma escalonada que adopta mediante un organigrama. El siguiente paso es fijarnos en la punta de la pirámide: la dirección.
“Una gran persona atrae a grandes personas y sabe cómo mantenerlas juntas”
Johann Wolfgang Goethe, Torquato Tasso, Acto I, Escena I (1790)
Hemos querido resaltar la importancia del ejemplo en la conformación del liderazgo: como veremos en el Bloque 2, el liderazgo empresarial no responde a estructuras naturales, en que la autoridad del líder se da por supuesta, como la familia; sino a instituciones artificiales en que la autoridad debe ser ganada. Hay muchas formas de hacerlo, pero generarán liderazgos negativos o positivos.
Para tratar este punto nos gustaría introducir la teoría de René Girard: antropólogo y crítico literario, que se conoce como la teoría mimética. Partiremos de esa teoría para desarrollar dos modelos de imitación. Girard sostiene que el deseo humano no es específico, sino definido por la mímesis, la imitación. Yo no deseo algo en sí mismo, sino que lo deseo porque ese algo es deseable para otras personas a las que admiro.
El niño aprende por imitación de la figura paterna y materna, en los primeros años hay una educación del gusto. El niño aprende a mirar al mundo y a desear a través de sus padres. Aquello que a lo que la sociedad le otorga prestigio, lo valoramos y hacemos propio. A este proceso de emulación, Girard lo denomina mimetismo.
El mimetismo puede ser educativo y constructivo. También puede resultar conflictivo y destructivo. René Girard es fundamentalmente conocido por ser un estudioso de esta segunda faceta pero, por ese motivo, también ofrece claves para evitarla. Por lo general, el mimetismo hace crecer a las personas cuando se mantienen los límites y las distancias entre el modelo (al que llama también mediador) y el sujeto que pretende imitarle. A esta situación, Girard la llama mediación externa. Cuando desaparecen las jerarquías y distancias, la imitación se desenvuelve en el plano de la mediación interna, ocasión propicia para el surgimiento de la rivalidad y la envidia. La escalada mimética surge de la rivalidad y en ciertas condiciones puede degenerar en la violencia de todos contra todos.
El lado negativo de esta imitación aparece cuando el deseo pierde de vista el objeto y fija su energía en apropiarse del prestigio que le otorga el objeto en relación a los demás, en relación a aquellos que también lo desean. El otro es mi rival, y esto es lo importante. El objeto no importa mas que como excusa para suplantar, aplastar al otro. El positivo, por el contrario, busca un modelo de crecimiento. Girard diría que el líder es aquél capaz de romper el hechizo mimético, liberando al sujeto del deseo de competir con el otro, para permitirle precisamente aprender del otro.
Cuando el líder sabe inspirar, actúa como modelo y demuestra con su actuación que se pone a la vanguardia del proyecto y asume responsabilidades, llamando a sus subordinados a ponerse a la altura, se produce una emulación creativa que evita la escalada mimética, que es una mera lucha por el poder, el prestigio o el reconocimiento. Los trabajadores buscan responder al compromiso del líder, ponerse a la altura de un modelo que les invita a participar y responde por ellos.
Al mismo tiempo, al constatar una respuesta favorable en los trabajadores, el directivo es interpelado a involucrarse más y a velar por los que tiene a su cargo. Es una espiral ascendente, en la que los dos elementos tiran el uno del otro hacia arriba.
Si quieres profundizar en el pensamiento de René Girard puedes encontrar una lista de sus obras aquí.
El ejemplo del liderazgo se puede ver claramente reflejado en la figura de los directores de orquesta. Como describe Enrique García Asensio, Director titular de La Orquesta de Radiotelevisión Española y Catedrático del Real Conservatorio Superior de Música de Madrid, la misión principal del director, es la de aunar. Una partitura sinfónica, enrevesada y explosiva, usa términos ambiguos, como la velocidad a la que tocar: por eso, ninguna versión de una pieza es exactamente igual a otra. Por ejemplo, Ígor Stravinski se daba cuenta de que las seis grabaciones que en vida escuchó de su ballet La consagración de la primavera eran marcadamente diferentes, dependiendo de mil circunstancias.
El director es un maestro de plasmación de lo ideal en lo real, de un proyecto en un equipo: ha de poseer la capacidad de conseguir en los ensayos que la orquesta haga la música que el compositor tenía en su mente de forma perfecta. El Director potencia las capacidades de los músicos, y permite que pongan por obra su potencial: lidera y genera intenciones que la orquesta recoge y traduce de una forma única y concreta, pero real. Como explica el director italiano Riccardo Muti, la labor del director consiste en permitir el tránsito entre el sentimiento del músico y la percepción musical de la audiencia, superando la dificultad de las mil intermediaciones entre la idea y la música.
Puedes profundizar en ello en estos artículos. Primero, el diálogo en La Fundación Rafael del Pino, «La música de la transformación. Una inspiradora conversación entre un director de orquesta y un experto en gestión del cambio.» entre Íñigo Pírfano y Álvaro González-Alorda (conferencia completa aquí). Segundo, este artículo de elEconomista, con las impresiones de los directores Manel Valdivieso y Silvia Sanz.
No te pierdas esta divertida y profunda conferencia de Ricardo Mutti sobre el arte de dirigir una orquesta:
O la explicación de Eddie Mora sobre la labor del director:
Finalmente, puedes ver el vídeo, con subtítulos en español o inglés desde la web de TED, del director israelí Itay Talgam.
Por último, tenemos el ejemplo de Julio César en la Guerra de las Galias: los generales que contemplan la colina desde el campo de batalla son necesarios, qué duda cabe. Sin embargo, habrá veces en que toque ponerse al frente de las tropas y encarnar el ideal, arrastrar con el ejemplo. El que nunca ha hecho esto será un genial estratega, pero no es propiamente un líder, por la sencilla razón de que no ha ejercido como tal con todas sus consecuencias. Un verdadero líder predica con el ejemplo, mostrando el sentido de las acciones, e integrando al equipo en el proyecto.
César, general desde la colina en muchas batallas, nos demuestra esto en el relato de la batalla de Alesia. En el momento decisivo de la batalla, cuando los romanos estaban sitiados y a punto de perecer, el procónsul Julio César, sacrificando la comodidad de la tienda del general, se abrió paso entre sus hombres y se lanzó a la batalla. Todos le reconocieron por la túnica carmesí que llevaba. Al ver a su comandante marchando el primero al combate, los soldados, hasta entonces desmoralizados, cogieron nuevas fuerzas y se abalanzaron con renovado ardor a la lucha, venciendo a los galos y lograron la famosa rendición de Vercingétorix. Esta escena es verdaderamente evocadora, sugerente, de las que mejor define el liderazgo en toda la Historia.
“César viene a toda prisa, por hallarse presente a la batalla. No bien hubo llegado, cuando fue conocido por la vistosa sobreveste que solía traer en las batallas”
Julio César, Comentarios a las Guerra de las Galias, Libro VII, LXXXVII-LXXXVIII
Puedes leer más sobre sus batallas contra los galos en este artículo.
Podrás ver el vídeos sobre Liderazgo al estilo de los jesuitas, de Jorge Bolívar, en Extras - Bloque 1
FICHA DE PUNTOS CLAVEA continuación podrás descargar un documento con los puntos más importantes que se han comentado en el video.
Transcripción del vídeo
Ya tenemos el proyecto, el equipo y el organigrama. Ahora necesitamos los pilares que dirijan el edificio hacia el cielo y que lo mantengan recto y firme en su verticalidad.
Para ello debemos fijarnos en la cumbre, en el vértice, en la cúspide, la dirección de la empresa.
Un líder se rodea de personas valiosas y saca lo mejor de ellas mismas. ¿Y cómo lo hace? Con el ejemplo. O como diría Goethe.
Una gran persona atrae grandes personas y sabe cómo mantenerlas juntas.
Las palabras convencen, el ejemplo arrastra. Esto es algo que cualquier líder sabe.
Una clave para entender este y otros aspectos de la conducta humana podemos encontrarla en la teoría mimética de René Girard.
El antropólogo francés se hace una pregunta sencilla. ¿Por qué deseamos aquello que deseamos?
Siempre se ha dado por supuesto que deseamos las cosas por su valor.
Sin embargo, Girard plantea que nuestro deseo es fundamentalmente mimético, es decir, no
deseamos las cosas por sí mismas, sino porque resultan deseables para otros.
Imito a los demás no solo en lo exterior, sino en lo más íntimo, en sus deseos.
El niño aprende por imitación de la figura paterna y materna.
En los primeros años hay siempre una educación del gusto.
El niño aprende a mirar al mundo a través de sus padres.
Aquello que la sociedad señala como deseable adquiere de inmediato un prestigio tal que
acaba por orientar nuestro deseo. La imitación no es de por sí algo negativo, sino que constituye
un camino humano de crecimiento y aprendizaje, pero también puede ser fuente de rivalidad
enfermiza y abocar en la exasperación. Cuando la escalada mimética alcanza demasiada intensidad,
puede llegarse la destrucción de la sociedad. El lado negativo de la imitación aparece cuando
el deseo pierde de vista el objeto y fija su energía en apropiarse del prestigio que le
otorga el objeto en relación a los demás, en relación a aquellos que también lo desean. El
otro es mi rival y esto es lo importante. El objeto no importa más que como excusa para suplantar y
aplastar al otro, apropiarme de su prestigio metafísico. La imitación positiva busca un modelo
de crecimiento. Girard diría que el líder es aquel capaz de romper el hechizo mimético, liberando al
sujeto del deseo de competir con el otro para permitirle precisamente aprender del otro. El
El líder genera una confianza que permite a cada uno asumir su puesto.
Se pone a la vanguardia del proyecto y llama a los demás a ponerse a la altura, generando
una escalada no ya mimética, sino sublimadora.
Y en ella se produce un movimiento recíproco entre el directivo y los trabajadores.
Los trabajadores buscan responder al compromiso del líder y juntos impulsan el proyecto.
Ahora bien, la dirección implica dos movimientos.
Avanza y arrastra, como una locomotora.
En el primer movimiento, la locomotora abre camino hacia algo concreto, hacia esa meta que justifica el viaje.
Así, la dirección es la vida por la que el equipo se hace partícipe del proyecto, como una orquesta con su director.
La necesidad de la dirección se remonta a los orígenes de la música.
Las cuevas de abrigo de Boro muestran un dibujo de un hombre marcando el paso de una danza tribal,
igual que lo haría un director de orquesta y data nada menos que de 6.000 años antes de Cristo.
El director de orquesta, tal como lo conocemos, es mucho más actual,
pero tal como manifiesta Enrique García Asensio,
que fue director titular de la Orquesta de Radio Televisión Española
y también catedrático del Real Conservatorio de Música de Madrid,
su existencia es ineludible en una orquesta sinfónica.
Y es que la orquesta tiene músicos e instrumentos llenos de peculiaridades e imperfecciones.
Pero es que precisamente la orquesta es el instrumento del director.
Su misión es la de aunar, hacer que la orquesta suene como uno solo.
El director traduce lo ideal de la partitura en una música real,
igual que un líder encarna un proyecto y un equipo concreto.
Y es que una partitura sinfónica es tremendamente ambigua, por lo que ninguna versión de una pieza es exactamente igual a otra, dependiendo de mil circunstancias.
El director potencia las capacidades de los músicos, generando intenciones que la orquesta vuelve realidad.
Pero no cada músico individualmente, sino manteniendo en todo momento la armonía del grupo humano.
Como explica el director italiano Riccardo Mutti, la labor del director consiste en permitir el tránsito
entre el sentimiento del músico y la capacidad musical de la audiencia.
El líder, al igual que el director de orquesta,
abre camino transformando el ideal del proyecto en una realidad que armoniza a todos los empleados.
Pero la locomotora no solo abre camino, también arrastra.
El líder no solo muestra el camino, sino que da la fuerza necesaria para seguirlo.
La batalla de Alesia ilustra la necesidad de líderes y su impacto en los equipos.
Cuando los romanos están sitiados y a punto de perder,
Julio César abandona la comodidad de su tienda y se lanza el primero a la batalla.
Entonces sus hombres que están luchando lo reconocen por la túnica carmesí y al ver a su comandante marchando el primero al combate
recobran la moral y le siguen a la lucha con ánimos renovados.
Al final los romanos lograron la famosa rendición de Berzin Hectorix y conquistaron la Valia.
Como hemos visto el liderazgo marca el camino y arrastra a los demás gracias a un movimiento de imitación que coordina a todo el equipo.
El verdadero líder no es el general que ve la batalla desde la colina, sino el capitán que se pone al frente del pelotón.
De la misma forma, el ejemplo de un líder no se limita a breves acciones concretas, sino que se extiende a todo lo que le rodea.
El líder comunica con el ejemplo de su vida diaria. Su ejemplo, por tanto, es una tarea que nunca acaba.
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